從事精益以來，在我們身邊都多多少少認(rèn)識(shí)一些精益人（從事精益工作的人），有從名企出來的精益推行者，有從培訓(xùn)機(jī)構(gòu)出來的老師，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，無論怎樣，在實(shí)際推行的過程中，推行效果并不好，為什么？同樣的問題，你去和豐田人進(jìn)行探討時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們也不知如何解釋，因?yàn)樗麄冏约翰⒉簧瞄L描繪和解釋他們獨(dú)特的思考和行為模式，就好像如果我問你今天做了什么？你會(huì)告訴我很多事情，但是你不會(huì)提到“呼吸”。后經(jīng)老師傳道授業(yè)，自己體會(huì)和理解得出以下：

原因一：大家很多時(shí)候?qū)⒆⒁饬蟹旁诳梢钥吹靡姷墓ぞ呱厦妗?/strong>大家喜歡照本宣科地搬用這些精益工具，你會(huì)發(fā)現(xiàn)搬用這些可見的部分（已在書本上詳細(xì)闡述的工具、技術(shù)、原則）好像并不起效果，為什么？缺少什么？因?yàn)榇蠹也幻靼棕S田這些看得見的工具和方法是建立在不可見的人的管理思想和行為模式上，而如果我們沒有去改變它們，而是在現(xiàn)有人員的管理思想及行為模式的基礎(chǔ)上，加入豐田的方法及工具，可能就起不了多大的作用，也不能持續(xù)。

原因二：大家沒有理清這些精益工具是如何對開源節(jié)流產(chǎn)生作用的。很多時(shí)候，大家實(shí)施精益改善會(huì)停留在碎片化的精益工具上，沒有梳理出這些精益工具間的因果邏輯關(guān)系，沒有探究出這些精益工具改善的成果要建立哪些條件，并怎么對開源節(jié)流產(chǎn)生作用，所以最終，為了精益而精益。

讓精益改善與開源節(jié)流相聯(lián)系

案例說明：

2015年，輔導(dǎo)某一家大型造紙廠，當(dāng)時(shí)工廠面臨紙板倉經(jīng)常爆倉，紙板又出不了貨的難題，所以公司總經(jīng)理希望我們能輔導(dǎo)他們對紙板后段物流進(jìn)行優(yōu)化，團(tuán)隊(duì)經(jīng)過大概半年的努力，從“產(chǎn)品客戶群劃分”、“整流化布局”到“目視化建立”等等，將斷點(diǎn)進(jìn)行了合并，前后段工序進(jìn)行有效對接，縮短了搬運(yùn)及尋找時(shí)間，理貨及配送的效率得到了顯著提高，解決了倉庫經(jīng)常爆倉和無法出貨的問題，由于緊接著去輔導(dǎo)另外一個(gè)項(xiàng)目，后續(xù)“兌現(xiàn)（和財(cái)務(wù)聯(lián)系上，下同）”的事情簡單交代后，就沒有繼續(xù)跟蹤。1個(gè)月后，我再次來到現(xiàn)場，理貨人員對我笑臉相迎，另外發(fā)現(xiàn)在倉庫入口附近增設(shè)了一排座位，偶爾會(huì)看到一些員工走過去，坐在那里聊天、玩手機(jī)（如圖3），當(dāng)時(shí)以為可能是由于訂單量下降或其他特殊原因?qū)е拢?dāng)時(shí)由于時(shí)間關(guān)系沒有具體詢問。回到辦公室后，向精益辦經(jīng)理詢問情況，我明白了一切。因?yàn)楫?dāng)時(shí)大家滿足于解決爆倉和出貨問題本身的成果，并沒有“兌現(xiàn)”，將改善后省下來的搬運(yùn)、理貨員工進(jìn)行處理、調(diào)整。

仔細(xì)再探究這個(gè)問題，你會(huì)發(fā)現(xiàn)如果我們只是簡單地去利用好節(jié)省下來的員工，其實(shí)精益成果還是沒真正的“兌現(xiàn)”。如搬運(yùn)效率提高，搬運(yùn)使用的叉車是不是可以減少，叉車是不是可以變賣或轉(zhuǎn)用其他用途，叉車的減少，維修叉車的維修工工作量是不是減少了，維修工是不是可以節(jié)省和調(diào)整，叉車的減少，叉車的備品備件是不是可以減少了，是不是可以降低和調(diào)整備品備件，備品備件減少了，我們的倉庫是不是可以有更多的空間可以利用了，庫管員是不是可以節(jié)省和調(diào)整等等。你會(huì)有趣地發(fā)現(xiàn)，當(dāng)我們?nèi)ヌ骄扛纳频哪康?？“目的”的“目的”？“目的”的“目的”的“目的”，就?huì)得到意想不到的成果，就能將改善的成果和開源節(jié)流聯(lián)系起來，你就能真正的“兌現(xiàn)”。同樣，如果我們?nèi)ヌ骄恳患虑闆]有處理好將會(huì)產(chǎn)生什么“后果”？浪費(fèi)“后果”的“后果”，浪費(fèi)“后果”的“后果”的“后果”？你就能找到很多浪費(fèi)，并將其清除，你就能將改善的成果和開源節(jié)流聯(lián)系起來，就能真正的“兌現(xiàn)”。 

讓精益改善以“育人”為導(dǎo)向

案例說明：

今年在某石化輔導(dǎo)5S項(xiàng)目，在推行清掃階段，去裝置現(xiàn)場巡查壓力表紅線（上下限范圍）實(shí)施情況，在和某設(shè)備員交談過程中，他抱怨地問到“我們現(xiàn)場設(shè)備及壓力表這么多，這些設(shè)備的清掃和壓力表貼紅線等基礎(chǔ)的工作是不是可以請外協(xié)單位來幫我們做，這樣既能幫我們減輕工作量，現(xiàn)場出效快”。然后，我問道：“在開始這個(gè)清掃活動(dòng)的過程中，你有沒有發(fā)現(xiàn)很多設(shè)備跑冒滴漏或疑難問題？你是不是更加熟悉了你的設(shè)備？你是不是知道或更加熟悉了壓力值的標(biāo)準(zhǔn)？這些是不是便于你后續(xù)工作的開展？”聽完，設(shè)備員連忙點(diǎn)點(diǎn)頭回答，“還真是”。其實(shí)這個(gè)活動(dòng)最大的作用不在于解決問題本身，而在于反復(fù)進(jìn)行作業(yè)的過程，因?yàn)樗鼤?huì)迫使員工去熟悉設(shè)備，熟悉壓力值標(biāo)準(zhǔn)范圍，同時(shí)在每一循環(huán)過程中，會(huì)迫使大家去思考員工的工作合理性，并引導(dǎo)他們?nèi)ジ纳啤?/p>

在大家改善實(shí)施過程，我們的主要目的不在于問題管理，而是要讓組織的成員能夠遵循改善套路的方式去思考和行事，通過要求員工來參與來傳授他們改善套路。

Toyota Kata:改善套路與輔導(dǎo)套路

所以，從以上兩個(gè)事例，引申出豐田的兩個(gè)最基本套路，一個(gè)是改善套路，他們的員工通過這種模式來改善，并將其兌現(xiàn)，以開源節(jié)流。另一個(gè)是輔導(dǎo)套路，他們的中高層通過這種模式來吸引員工進(jìn)行改善，通過改善的過程來傳授員工改善套路。我們在推行精益時(shí)，需要用心做到以上兩點(diǎn)，否則，就是在以耍流氓的心進(jìn)行精益改善。

最后，再次強(qiáng)調(diào)“人”，因?yàn)闊o論我們的改善套路多么完美，我們最終需要靠人來完成。對于“育人”，相比小部分員工定期實(shí)施稍大的改善項(xiàng)目而言，更好的做法應(yīng)該是讓大部分的員工每天系統(tǒng)地、科學(xué)地進(jìn)行小的改善，只有通過這些小步的，持續(xù)性的步伐，才能讓員工在過程中學(xué)習(xí)、提升，才能使員工具備應(yīng)對未來的不可預(yù)測能力。 

                                               2018-1-14